絕佳團隊為什麼會扼殺絕妙點子

拯救生命的藥物、改造產業的技術，往往以孤獨的發明家力倡的瘋狂點子為開端。然而，要將這些好點子轉化為可用的產品，卻需要仰賴一大群人的努力。要是有資源發展這些想法的團隊拒絕這些點子，就像大型研究組織一開始都拒絕米勒的食人魚溶液那樣，這些重要突破就會被埋藏在實驗室裡，或困在倒閉公司的瓦礫堆下。

布拉克爵士（Sir James Black）是現代藥物開發方法的先驅，他以此獲頒 1988 年諾貝爾醫學獎。有五、六年的時間，他定期從英國飛來美國，和我們公司的生技科學家碰面，指導我們的研究。一天深夜，經過馬拉松式的全天科學會談之後，我已經快累癱了，心裡納悶著為什麼一個才剛飛行 3,000 英里、講了一整天話的 82 歲男士卻精神比我好。我嘟囔著有個藥物實驗已失敗兩次，似乎沒什麼希望了。

布拉克爵士傾身過來拍了拍我的膝蓋說：「噢，小老弟，沒死過至少三次的藥都不是好藥。」

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好點子的起點比你想的脆弱

教科書與光鮮亮麗的企業簡介訴說的，通常是另一個故事，在那段愉快的歷史中，從想法到療方的發展是一條直線。舉例而言，今天多數的癌症研究聚焦在標靶治療上，也就是專攻癌症細胞而不干擾正常細胞的藥物。癌症治療史上最偉大的突破之一正是第一個這種特效藥：基利克（Gleevec），而它快速的開發過程已經有無數的書本和雜誌報導大加讚揚。

基利克的臨床試驗確實在出奇短的時間內完成，至今仍保持紀錄：從首位病患接受治療（1998年6月），到食品藥物局核准通過（2001年5月），只花了 35 個月。

但是在臨床試驗以前，這個藥物的推手德魯克爾（Brian Druker）卻因為大學研究委員會認為他的研究缺乏潛力，而未能獲得終身職。主要科學期刊也不接受他描述研究成果的論文，德魯克爾奮戰多年才說服後來與他合作的公司推動這個計畫。該公司有一名高階主管還曾公開說過：「除非我死了，否則德魯克爾的計畫休想往下進行。」

現實世界中，想法會遭嘲笑，實驗會失敗，預算會被砍，好人才會被解雇，好公司會倒閉，最佳計畫會被埋葬，有時，好點子永遠不見天日。

我所知道或親身經歷的幾乎每個重大突破，死三次才是未經粉飾的真實歷史（而且三次經常變成四次、五次或十次）。

脆弱的瘋狂點子必須受到孕育和保護，讓它們挺過不管是自身或他人導致的失誤和挫折，這正是布希和魏爾推行的體制背後的中心思想。

如果不能了解瘋狂點子有多脆弱，以為最好的想法一定能以本身的力量衝破阻礙，可能犯下代價高昂的錯誤。你會錯過本世紀最重大的醫學發現之一，錯失 3,000 億美元的商機。

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創新的脆弱教我們的事

啟示一 挺過偽失敗，學會遙望但手不放

我們將在科學與商業的領域中一再看到偽失敗。計畫會中斷有許多原因：資金不足、對手勝出、市場改變、關鍵人員離開。但對瘋狂點子而言，偽失敗是最常見的原因。

要完全排除這類死亡的風險並不可能，畢竟在否定結果出現時，不會有個霓虹燈招牌顯示這是因為「你的想法有瑕疵」，還是「你的試驗有瑕疵」。但這些風險是可以降低的，而遠藤章與福克曼做的正是如此。

很多人可能視遠藤章與福克曼為偉大的發明家，但他們最大的才能可以說是細究失敗的能力。他們學會區分偽失敗與真正的失敗。細究失敗的才能，讓一個好科學家變成一個偉大的科學家，一個好的企業家晉升偉大的企業家。

比如，臉書 2004 年推出時，許多社交網絡都曾經嘗試贏得用戶忠誠度，但都失敗了，用戶從一個網絡跳到另一個網絡。

當祖克柏（Mark Zuckerberg）為自己的新創公司向投資人募款時，用戶正開始從當時已大獲成功的社交網絡 Friendster 出走，轉往 MySpace。多數投資人因而論斷，社交網絡就像服裝潮流一樣只是一時風尚，用戶更換社交網絡，就跟換牛仔褲品牌一樣快。投資人不表興趣。

然而，創辦人基金（Founders Fund）的提爾（Peter Thiel）與霍威利（Ken Howery）聯絡了他們在 Friendster 負責幕後運作的朋友。他們深入發掘用戶為什麼不用這個網站了。提爾與霍威利和其他用戶一樣，都知道 Friendster 經常當機。他們也知道 Friendster 幕後團隊未採納將網站規模化的重要建議，也就是把原本替幾千名用戶打造的系統，改造為足以支援數百萬用戶的系統。提爾與霍威利請 Friendster 提供用戶留存數據給他們後，震驚地發現儘管經常當機很惱人，用戶其實一再回訪。

他們的結論是，用戶離開不是因為社交網絡的商業模式不可行，而是因為軟體技術問題。這是一個偽失敗。提爾開了一張50萬美元的支票給祖克柏。八年後，他以大約 10 億美元賣掉他在臉書的大部分持股。

提爾的眼光超越了 Friendster 的偽失敗。

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啟示二 培養計畫捍衛者，建立支持網絡

 脆弱的計畫需要堅強的助力。

今天，許多頂尖的生技與製藥公司已經學會把發明者與捍衛者的角色分開。這些公司會訓練人才擔任計畫捍衛者的工作，讓他們擁有帕森斯的那些技能，並提高他們的權限，儘管這很違反常理。以創意人才而言，發明者（藝術家）往往相信自己的作品不需多做解釋，他們多數不喜歡任何形式的提倡推廣。以商業人才而言，業務主管（士兵）也往往看不透為什麼需要那些不製造東西，也不賣東西、只負責在內部推廣一個想法的人。

但真正高明的計畫捍衛者絕不只是瘋狂點子的推廣者，他們還是雙語專家，對藝術家語言和士兵語言同樣熟稔，能有效促成雙方合作。

雖然要創造這個職務可能得忍受一些白眼，但能把這件事做好的團隊或公司，將能避免重蹈海軍覆轍，減少像錯失雷達這類事情的風險。他們可避免絕佳想法只因少了一個強大捍衛者而永遠埋沒的風險。

啟示三 帶著好奇心，聆聽難聽話

每當我又受到挫折或遭到拒絕時，總試著提醒自己不忘瘋狂點子的脆弱性給我的第三個啟示。

為什麼要帶著好奇心？我常參加主管培訓工作坊與感受性課程，「主動聆聽」是這些場合一再灌輸的口號：你得把剛剛聽到的話重複一次，證明你聽懂了。但當投資人拒絕你的提案、顧客拒絕你的產品或是合作夥伴棄你而去，光是表示你收到訊息了並不足夠。當你把靈魂都投入一個計畫，將不良結果予以排除的誘惑是非常強大的。你渴求確認你的方向是正確的，所以你很本能的忽視或反擊挑戰你想法的人，轉而向朋友、導師、母親討安慰。

帶著好奇心，聆聽難聽話，不僅代表要認真聆聽不中聽的話，並確認你聽到了，還要抱著真正的好奇心，去探詢表象之下的東西，探詢為什麼事情行不通、為什麼大家不買你的產品。聽到沒人喜歡你的心血結晶確實很讓人難受。但更難的是，不斷探問原因。

每當有創業者或瘋狂點子的推動者問我，如何克服那個最折磨他們的問題時，我給的回答也是：「帶著好奇心，聆聽難聽話。」通常，只有在深夜，幾杯酒下肚，關於日常挑戰的討論漸歇、談話轉向對存在的探問，而多年遭打擊後的疲憊感釋放出來時，這個問題才會出現：「我怎麼知道何時該放棄？」

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如何區分堅持與固執？對我而言，「帶著好奇心，聆聽難聽話」，是個信號。當有人挑戰你投入多年的計畫時，你是憤怒的反駁，還是懷抱真誠的好奇心去探究原因？

我發現我最不懷疑什麼的時候，才是我最該擔心的時候。

本文摘自《高勝率創新》，2020 年 2 月，天下雜誌出版