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瘋狂的點子如何成功?至少死三次,挺過走霉運的日子——《高勝率創新》

絕佳團隊為什麼會扼殺絕妙點子

拯救生命的藥物、改造產業的技術,往往以孤獨的發明家力倡的瘋狂點子為開端。然而,要將這些好點子轉化為可用的產品,卻需要仰賴一大群人的努力。要是有資源發展這些想法的團隊拒絕這些點子,就像大型研究組織一開始都拒絕米勒的食人魚溶液那樣,這些重要突破就會被埋藏在實驗室裡,或困在倒閉公司的瓦礫堆下。

布拉克爵士(Sir James Black)是現代藥物開發方法的先驅,他以此獲頒 1988 年諾貝爾醫學獎。有五、六年的時間,他定期從英國飛來美國,和我們公司的生技科學家碰面,指導我們的研究。一天深夜,經過馬拉松式的全天科學會談之後,我已經快累癱了,心裡納悶著為什麼一個才剛飛行 3,000 英里、講了一整天話的 82 歲男士卻精神比我好。我嘟囔著有個藥物實驗已失敗兩次,似乎沒什麼希望了。

布拉克爵士傾身過來拍了拍我的膝蓋說:「噢,小老弟,沒死過至少三次的藥都不是好藥。」

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好點子的起點比你想的脆弱

教科書與光鮮亮麗的企業簡介訴說的,通常是另一個故事,在那段愉快的歷史中,從想法到療方的發展是一條直線。舉例而言,今天多數的癌症研究聚焦在標靶治療上,也就是專攻癌症細胞而不干擾正常細胞的藥物。癌症治療史上最偉大的突破之一正是第一個這種特效藥:基利克(Gleevec),而它快速的開發過程已經有無數的書本和雜誌報導大加讚揚。

基利克的臨床試驗確實在出奇短的時間內完成,至今仍保持紀錄:從首位病患接受治療(1998年6月),到食品藥物局核准通過(2001年5月),只花了 35 個月。

但是在臨床試驗以前,這個藥物的推手德魯克爾(Brian Druker)卻因為大學研究委員會認為他的研究缺乏潛力,而未能獲得終身職。主要科學期刊也不接受他描述研究成果的論文,德魯克爾奮戰多年才說服後來與他合作的公司推動這個計畫。該公司有一名高階主管還曾公開說過:「除非我死了,否則德魯克爾的計畫休想往下進行。」

現實世界中,想法會遭嘲笑,實驗會失敗,預算會被砍,好人才會被解雇,好公司會倒閉,最佳計畫會被埋葬,有時,好點子永遠不見天日。

我所知道或親身經歷的幾乎每個重大突破,死三次才是未經粉飾的真實歷史(而且三次經常變成四次、五次或十次)。

脆弱的瘋狂點子必須受到孕育和保護,讓它們挺過不管是自身或他人導致的失誤和挫折,這正是布希和魏爾推行的體制背後的中心思想。

如果不能了解瘋狂點子有多脆弱,以為最好的想法一定能以本身的力量衝破阻礙,可能犯下代價高昂的錯誤。你會錯過本世紀最重大的醫學發現之一,錯失 3,000 億美元的商機。

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創新的脆弱教我們的事

啟示一 挺過偽失敗,學會遙望但手不放

我們將在科學與商業的領域中一再看到偽失敗。計畫會中斷有許多原因:資金不足、對手勝出、市場改變、關鍵人員離開。但對瘋狂點子而言,偽失敗是最常見的原因。

要完全排除這類死亡的風險並不可能,畢竟在否定結果出現時,不會有個霓虹燈招牌顯示這是因為「你的想法有瑕疵」,還是「你的試驗有瑕疵」。但這些風險是可以降低的,而遠藤章與福克曼做的正是如此。

很多人可能視遠藤章與福克曼為偉大的發明家,但他們最大的才能可以說是細究失敗的能力。他們學會區分偽失敗與真正的失敗。細究失敗的才能,讓一個好科學家變成一個偉大的科學家,一個好的企業家晉升偉大的企業家。

比如,臉書 2004 年推出時,許多社交網絡都曾經嘗試贏得用戶忠誠度,但都失敗了,用戶從一個網絡跳到另一個網絡。

當祖克柏(Mark Zuckerberg)為自己的新創公司向投資人募款時,用戶正開始從當時已大獲成功的社交網絡 Friendster 出走,轉往 MySpace。多數投資人因而論斷,社交網絡就像服裝潮流一樣只是一時風尚,用戶更換社交網絡,就跟換牛仔褲品牌一樣快。投資人不表興趣。

然而,創辦人基金(Founders Fund)的提爾(Peter Thiel)與霍威利(Ken Howery)聯絡了他們在 Friendster 負責幕後運作的朋友。他們深入發掘用戶為什麼不用這個網站了。提爾與霍威利和其他用戶一樣,都知道 Friendster 經常當機。他們也知道 Friendster 幕後團隊未採納將網站規模化的重要建議,也就是把原本替幾千名用戶打造的系統,改造為足以支援數百萬用戶的系統。提爾與霍威利請 Friendster 提供用戶留存數據給他們後,震驚地發現儘管經常當機很惱人,用戶其實一再回訪。

他們的結論是,用戶離開不是因為社交網絡的商業模式不可行,而是因為軟體技術問題。這是一個偽失敗。提爾開了一張50萬美元的支票給祖克柏。八年後,他以大約 10 億美元賣掉他在臉書的大部分持股。

提爾的眼光超越了 Friendster 的偽失敗。

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啟示二 培養計畫捍衛者,建立支持網絡

 脆弱的計畫需要堅強的助力。

今天,許多頂尖的生技與製藥公司已經學會把發明者與捍衛者的角色分開。這些公司會訓練人才擔任計畫捍衛者的工作,讓他們擁有帕森斯的那些技能,並提高他們的權限,儘管這很違反常理。以創意人才而言,發明者(藝術家)往往相信自己的作品不需多做解釋,他們多數不喜歡任何形式的提倡推廣。以商業人才而言,業務主管(士兵)也往往看不透為什麼需要那些不製造東西,也不賣東西、只負責在內部推廣一個想法的人。

但真正高明的計畫捍衛者絕不只是瘋狂點子的推廣者,他們還是雙語專家,對藝術家語言和士兵語言同樣熟稔,能有效促成雙方合作。

雖然要創造這個職務可能得忍受一些白眼,但能把這件事做好的團隊或公司,將能避免重蹈海軍覆轍,減少像錯失雷達這類事情的風險。他們可避免絕佳想法只因少了一個強大捍衛者而永遠埋沒的風險。

啟示三 帶著好奇心,聆聽難聽話

每當我又受到挫折或遭到拒絕時,總試著提醒自己不忘瘋狂點子的脆弱性給我的第三個啟示。

為什麼要帶著好奇心?我常參加主管培訓工作坊與感受性課程,「主動聆聽」是這些場合一再灌輸的口號:你得把剛剛聽到的話重複一次,證明你聽懂了。但當投資人拒絕你的提案、顧客拒絕你的產品或是合作夥伴棄你而去,光是表示你收到訊息了並不足夠。當你把靈魂都投入一個計畫,將不良結果予以排除的誘惑是非常強大的。你渴求確認你的方向是正確的,所以你很本能的忽視或反擊挑戰你想法的人,轉而向朋友、導師、母親討安慰。

帶著好奇心,聆聽難聽話,不僅代表要認真聆聽不中聽的話,並確認你聽到了,還要抱著真正的好奇心,去探詢表象之下的東西,探詢為什麼事情行不通、為什麼大家不買你的產品。聽到沒人喜歡你的心血結晶確實很讓人難受。但更難的是,不斷探問原因。

每當有創業者或瘋狂點子的推動者問我,如何克服那個最折磨他們的問題時,我給的回答也是:「帶著好奇心,聆聽難聽話。」通常,只有在深夜,幾杯酒下肚,關於日常挑戰的討論漸歇、談話轉向對存在的探問,而多年遭打擊後的疲憊感釋放出來時,這個問題才會出現:「我怎麼知道何時該放棄?」

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如何區分堅持與固執?對我而言,「帶著好奇心,聆聽難聽話」,是個信號。當有人挑戰你投入多年的計畫時,你是憤怒的反駁,還是懷抱真誠的好奇心去探究原因?

我發現我最不懷疑什麼的時候,才是我最該擔心的時候。

本文摘自《高勝率創新》,2020 年 2 月,天下雜誌出版

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