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人為什麼換了位置就換了腦袋?談團隊的「相態」改變——《高勝率創新》

  • 作者/薩菲.巴考(Safi Bahcall);譯者/胡宗香

環境變了,人也變得不一樣

為何團隊與公司行為會突然改變?為何同樣一個人會突然展現出非常不同的行為?在商業界與社會科學中仍是個謎。

創業家經常說,大公司會失敗,是因為大企業型人才趨避風險,偏向保守做法,而最讓人期待的點子往往來自小公司,他們才是熱血冒險的人。但要是把那個大企業型人才,放進一家新創公司,他的領帶就扯下來了,換成他為了支持某個瘋狂想法猛拍桌子。

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同樣一個人在某個脈絡下,表現得像是個扼殺計畫的保守份子,換個場景又成了搖旗吶喊的創業家。這種行為改變在商業界也許是個謎,但有個相似的模式卻能在物質特性中看到,稱為相變。

試想有個裝滿水的大浴缸。你用鐵鎚敲打水面,立刻水花四濺,鐵鎚可輕易滑進水裡;接著,降低溫度讓浴缸裡的水結冰,同樣用鐵鎚敲打,同樣的力氣已無法輕鬆滑進,只會造成冰面碎裂。(見下圖)

圖片來源:天下雜誌出版社

同樣的分子在一個脈絡下呈現出液體特性,換個脈絡又成了堅硬的固體,對同樣的外力刺激有了截然不同的反應。為什麼?分子怎麼知道要突然改變行為?換一種問法,讓我們更逼近那個趨避風險的大企業型人才之謎:如果我們把一個水分子滴到一塊冰上面,會發生什麼事?它會結凍。如果我們把同一個分子滴到一池水裡,會發生什麼事?它會與所有其他水分子一起蕩漾起伏。這該如何解釋?

諾貝爾物理學獎得主安德森(Phil Anderson)精準描述過背後的核心概念,他的用語是「更多即不同」(more is different):

「整體不僅大於部分的總和,也與之極為不同。」

他描述的不僅是液體的流動和固體的堅硬,而是電子在金屬中更為奇異的行為(他因此獲頒諾貝爾獎)。只分析一個水分子或某種金屬中的一個電子,不可能說明上述任何一種集體行為。這些行為是新的東西:物質的不同「相」。

我將帶你理解,同樣道理也適用於團隊與公司。分析任何一個人的行為並以此解釋團體行為,是不可行的。就像液態與固態是物質的不同相態,孕育瘋狂點子與發展衍生產品(如系列電影)也是組織的兩種相態。

知道組織有這些不同相態後,你不僅可以開始了解為什麼團隊行為會突然轉變,也會了解如何控制這種轉變,正如水的結凍與解凍可由溫度控制。

基本概念很簡單,你需要知道的一切都在那個浴缸裡。

當兩種利害交會,組織行為跟著瞬變

液體分子會四處遊走。你可以把浴缸裡的水分子想成一群軍校生四散在操場周圍跑步,當溫度降到冰點以下時,就好像教官吹響哨子,軍校生迅速集結成隊。固體的堅固有序抵禦了鐵鎚,而液體的混亂無序則讓鐵鎚可輕易劃入。

當一場微型拉鋸中的強弱易勢,系統瞬間變化。結合力會試圖將水分子聚集為固定的排列方式,而系統走向失序的趨勢:熵(entropy),則會促使這些分子游移。隨著溫度下降,結合力變強,熵力變弱。當兩種力量交會時,系統就會瞬變。水凍結成冰。

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所有相變都是兩種力量競爭的結果,如水中結合力和熵力的拉鋸。當人組織成為團隊、公司或任何一種有目標的團體,也同時創造出兩股相互競爭的力量,即兩種形式的誘因。我們可以把這兩種相互競爭的誘因,區分為成果的利害關係與階級的差別待遇。

在小團隊中,團隊計畫的結果對每個人的個人利害都關係重大。一家小生技公司的藥物如果奏效,每個人都會成為英雄和百萬富翁;如果藥物無效,每個人都得另找工作。至於職級晉升的好處,如工作頭銜或隨升遷而來的加薪,就顯得微不足道了。因此,團隊成員會更願意投入在工作中,而非把精力用在搞辦公室政治。但隨著團隊與公司規模變大,職級愈高享有好處也愈多,而對計畫成果,每個人平均要承擔的責任卻減低。

當這兩種利害交會,系統隨之瞬變。誘因開始促發沒人樂見的行為,從專注於專業職務,轉變為聚焦在職位晉升,同樣的團體、同樣的成員會開始排斥那些反主流風向的瘋狂點子。

壞消息是相變在所難免,液體在某個溫度下就是會結凍,好消息是了解這些力量讓我們得以管理相變。

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水的冰點是攝氏零度。雪天時,我們在人行道上灑鹽以降低讓水結凍的溫度。我們希望雪融化,不要變硬成冰,寧可因水窪弄溼鞋子,也不想因路面結冰滑倒而住院。我們也利用同樣的原理造出了更好的材料。在鐵中加入少量的碳能創造遠比鐵堅韌的材料:鋼。在鋼中加入鎳能創造堅韌的合金:噴射引擎與核反應器內使用的鋼材。

我們可應用類似的原理來打造更具創新力的組織。我們將找出哪些結構而不是文化上的微小變化,能用來改造思考僵化與行動保守的團隊。

領導者經常花許多時間在組織內宣揚創新的重要,但是當溫度下降,一個分子就算拚了命也無法阻止周圍的水結晶成冰。但有趣的是,結構中的微小改變卻足以熔化鋼鐵。

本文摘自《高勝率創新》,2020 年 2 月,天下雜誌出版

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