喬瑟琳．高德菲（Jocelyn Goldfein）坐在帕羅奧圖市臉書總部一間簡陋的開放式辦公室裡，她感到一陣羞愧與恐懼，緊緊盯著電腦螢幕，腦裡冒出一句話：我怎麼會這麼蠢？

那時是 2010 年夏季。五週前，39 歲的高德菲加入臉書公司這家迅速發展的社群網站巨擘，期盼替職業生涯寫下嶄新的一章。這個改變相當令她興奮。高德菲個性正經，留著亮麗棕髮，常露出掛著酒窩的笑容，在矽谷屬於少數人種：她從名校史丹佛大學取得電腦學位，在企業裡擔任高階主管。

高德菲加入臉書公司以前，在雲端技術公司 VMware  工作了 7 年，一開始是電腦工程師，喜歡寫程式，尤其愛「除蟲」（這是她愛講的資工術語，意思是處理程式碼裡的錯誤）。她表示：「我在前東家以『剋蟲女王』聞名！上班第一個月就除了一千隻蟲吧！」她在 2010 年離開 VMware 之前已晉升為工程部協理，負責帶領數百名技術人員，這讓臉書等迅速擴張的新創公司都很想聘請她。雖然她對臉書這種組織龐雜的大型公司不太感興趣，但她跟臉書創辦人祖克柏碰面後想法變了：「我跟祖克柏碰了面，發現他是我見過最令人印象深刻的創業家。雖然現在這樣說很老套，跟廢話沒兩樣，但他真的是很棒。」

2010 年 7 月，她來到帕羅奧圖市的臉書總部，望著時髦的「倉庫」風格辦公室。不過事態發展出乎她的意料，她不是立即接下管理工作，而是要先上一個名為「新兵訓練營」的新進員工訓練課程，時間長達六週。這項安排很特別，尤其她又曾擔任過大型公司的工程部協理。然而所有臉書的新進人員都必須參加這個課程，無分年齡或職位，背後用意是讓每個新人都經歷一段共同的訓練過程，就像新兵接受入伍訓，或像高斯坦到芝加哥警察學校受訓。

所有新進員工都安排在一個房間裡，在一張桌子前並肩而坐，面對初學者等級的任務。高德菲彷彿被當成新手，接到一個很普通的任務，替系統修正五個程式錯誤。她感到躍躍欲試，畢竟這是她的專長。她跟多數電腦工程師一樣，從小喜歡解決各種問題，而一開始讓她有這方面興趣的是住在北加州的外婆。高德菲說：「外婆愛解邏輯益智遊戲，玩魔術方塊也是她的嗜好。她從小教我玩這些東西，後來我接觸電腦程式的時候，像是恍然大悟，覺得有異曲同工之妙。」她開始修正那些程式錯誤，卻察覺不對勁，在這五個她該修正的程式錯誤當中，有三個看似根本沒有問題。是什麼圈套嗎？她懷疑起來。接著她發現一個更簡單的解釋，那就是臉書成長迅速，內部工程師不斷更新程式碼，舊系統的部分程式不再用到，程式錯誤也就自然消失。

這有關係嗎？多數程式設計師會說沒關係。矽谷人喜歡替未來開發嶄新的產品，勝過替過去解決無趣的問題。可是高德菲喜歡讓她的世界井然有序。她解釋說：「程式錯誤不是什麼有趣的議題，但如果你決心建構高品質的軟體，你必須了解那個軟體的狀態，而錯誤程式資料庫可以忠實反映軟體的狀態……（前提是）你確實對資料庫謹慎的加以維護。」

於是她坐在那裡，決心改善臉書的程式，方法是建立一個追蹤老舊程式錯誤的系統，把資料寄給當初負責的人員，再把程式錯誤給刪掉。她說：「臉書變動得很快，如果有的地方三個月沒人碰，顯然是跟其他地方沾不上邊了，所以（這個系統）會把程式錯誤的資料寄給每個相關人員，如果再三個月後仍沒人回覆……就自動刪除。」

她把這個程式稱為「任務收割機」，決定展開小型測試，但是災難發生了。她把程式打好以後，不小心按到複製貼上鍵，把這個程式連上整個臉書系統，結果這個程式在短短幾秒內發現一萬四千個舊程式錯誤，開始寄發數十萬封電子郵件給相關人員，臉書公司的電子郵件系統隨之停擺，系統網路中斷，人員傳訊系統故障。全辦公室哀鴻遍野，她嚇壞了。像她這種新進人員竟然癱瘓公司裡的電腦系統，這實在是個嚴重失誤，她想必慘了。她表示：「我是個新人，大家對我一無所知，而且這錯誤的影響很大。銷售團隊無法連絡顧客，技術人員無法檢視程式碼。電子郵件有點算是臉書公司的生命線。」

然而，接下來發生另一件出乎意料的事情，其他臉書員工匆匆趕來了解狀況，但似乎比較好奇她想編寫任務收割機程式的原因，而不是開口責備她，也沒有抱怨說她干預到兩個既有部門，那就是資訊交換團隊與程式除錯團隊。她回憶說：「沒人說：『妳怎麼敢做這種事？』我本來以為大家會火冒三丈，但大家並沒有那樣，反而捲起袖子興致勃勃的幫忙解決這個問題。」

這跟她先前的經驗截然不同。其他大型公司的不同團隊通常習慣自我保護，彼此防備，激烈競爭，不歡迎外人插手干預自己的事。事實上，正是因為她在大型科技公司看盡許多內鬥，當初才很猶豫是否該進臉書公司。她討厭大型官僚體系，也討厭穀倉。

可是當她環顧臉書公司，卻發覺這裡不太一樣。臉書公司不僅組織架構較為鬆散，如同牆上裝飾的塗鴉那般，而且也不太受團隊內鬥與制度僵化所累，有別於其他競爭對手。拖累索尼的穀倉與官僚體系似乎並不存在於臉書公司，至少她尚未發現。

這只是個幸運巧合嗎？當時她不清楚。不過這問題的答案跟本書的主題習習相關。在本書的第一部分，我說明穀倉有時如何拖累企業組織與社會團體，遮蓋掉風險和機會。第二章的索尼是一個典型例子，反映穀倉如何有害創新，索尼技術人員原本別具創意，後來卻深陷內鬥，自掃門前雪，不願合作或無法合作。然而，不只索尼或其他日本企業有這個問題，許多其他大企業同樣深受穀倉所害，曾經無比成功的大企業也無法倖免，甚至格外嚴重。微軟、通用汽車和瑞銀集團都是例子。

然而，相較於探討為什麼有些組織或個人會受穀倉拖累，更有趣的是探討為什麼有些組織或個人並未受害，不像索尼或瑞銀集團般面臨組織內鬥或狹隘視野？我們該如何避免這些弊病？在上一章裡，我提出一個個人層面的理由：

有些人願意大膽跳脫自己狹隘的專業世界，結果往往能以有趣方式重構邊界。

光是心理層面的旅行就有助擺脫穀倉桎梏，至少有助想像一個不同的生活、思考與分類方式。

不過儘管個人對抗穀倉的故事頗有意思，卻只涉及整個議題的一部分。另一個大問題是組織能否大規模的破除穀倉。高斯坦在芝加哥展開的那段旅程是否能在組織層面加以複製？就這方面而言，許多組織都能從臉書的做法獲得啟發，加以應用。臉書改變了世界各地人們的溝通與互動方式，協助大家重塑自己在各種團體與社群的人際及身分，但比較罕為人知的是，臉書公司內部也展開社群實驗，設法改變人員的互動方式。先前臉書高層尤其花許多時間思考人員的心理地圖、互動架構與團隊活力，感到憂心忡忡，後來決定對抗逐漸形成的內部穀倉，以免步上索尼等企業的後塵。

這些實驗才在初期階段，畢竟臉書公司只成立約莫十年。不過儘管實驗仍在進行，卻能提供有趣啟示。臉書高層為了設計這些實驗，先向社會科學領域取經，了解人際互動模式，再試著在公司裡實際應用。最重要的是，他們跟多數企業主的想法大相逕庭，選擇採取人類學家的慣用做法：思考人員如何定義世界、分類環境與劃定界線。布赫迪厄若在臉書上班一定會如魚得水。

• 本文出自三采文化出版《穀倉效應：為什麼分工反而造成個人失去競爭力、企業崩壞、政府無能、經濟失控？》