天堂路是什麼？它是海軍陸戰隊結訓測驗的最後一段路，因一旦通過了便能結束痛苦、宛若抵達天堂而得名。這段路程挑戰參與者的毅力與忍耐力，充滿各種殘酷試煉，經常血跡斑斑。

全球掀起數位化變革，大家都想乘風破浪，闖出新天地；也都害怕迷失方向，離目標越來越遠。是否當你經歷了一番辛勞導入數位化後，才發現事情跟當初想像的不同？團隊沒有從此過著幸福快樂的日子，反而面臨了工作重新分配的衝突、資料準備與提供的繁複、SOP 撰寫與資料補登以及永無止境的修改程式……

企業數位化這條天堂路，一定充滿痛苦與汗水嗎？有沒有可能讓這條路走起來更輕鬆、更準確？

這次，由台北市政府產業發展局主辦、泛科知識執行的老闆學校系列講座《企業數位化這條天堂路》邀請到 IBM 和勤業眾信，他們擁有豐富的數位化導入經驗，並深諳商業流程與風險管理所規劃之解決方案。別間公司曾經遇到什麼難題？以何種方法解決？導入數位化的過程中，最容易陷入什麼盲點？當局者迷，旁觀者清，就讓這些專業的「旁觀者」們來跟大家聊一聊。

為因應數位化浪潮，IBM 提出「數位再造（Digital Reinvention）」架構，以客戶體驗為中心，協助企業啟動轉型思考。「從客戶體驗出發，透過新的業務焦點、工作方式與專業能力，搭配最外圈的新工具，完整評估與建立企業轉型的策略。」

至於數位轉型要從建構中的哪部份開始？吳嘉琪說，這得看企業所處的階段來規劃。「有些企業可能還缺乏新技術、有些正在轉型中，有的則走在比較前面，想進一步讓客戶黏著度更高。配合客戶個別需求，我們會提供不同諮詢。」

Marketing 數位化轉型，首重客戶輪廓與數據

關於 Marketing 的轉型重點，吳嘉琪首先說道：「大家可以記住三大原則：消費者核心 (Buyer-Centric)、數據決策 (Data Driven) 與 結果導向 (Outcomes Focused)。」

把焦點放在消費者想要什麼，而不是我們想賣什麼。(Buyer-Centrice: Focusing on what buyers want, not what we want to sell.)

以「聖誕樹消費」為例，林場主人得先明白，大家喜歡平均多高的聖誕樹？一棵樹長成這樣要多久時間？透過分析，答案為：210 公分的樹，需花 7 年時間生長。接下來的問題是，該怎麼分配種樹的資源？「觀察買家們過去的狀況，最後得出林場中需有約 1/8 是新樹，並且讓有些樹長得很高、有些正好約 210 公分，剩下則賣給喜歡小樹的人。」

面對企業客戶也是如此，首先知道客戶是誰，之中有多少新客戶、多少舊客戶、哪些產品要維持，都必須有意識地去思考，這個比例會影響後面做的決策，事業也才能健康地成長。

用數據去做決策，而不是直覺。(Data Driven: Making decisions based on data, not just instincts.)

吳嘉琪提到，IBM 有一個資料庫，詳細記錄各企業中每位角色的工作習慣、購買習慣與同儕關係等。「透過資料庫我們可以得知這家公司是採購做決策，還是 CEO 指揮一切。這些東西以前不太重要，因為業務會親臨現場做生意，但如果要邁入數位化、自動化，資料數據就變得很重要，會影響你的行銷方式以及與客戶的串接。」

「另外，知道對方用什麼工具進行搜尋、使他搜尋的關鍵字可以找到我，並在不同階段給他不同的內容，這些都是 Data Driven。」

強調結果導向，推動正確的結果，並與買家決策過程一致。(Outcome Focused: Driving the right results align with the buyer’s journey.)[1]

簡而言之，便是用數據去觀察投放結果正不正確。例如透過點擊次數、頁面停留時間等數據分析平台網站的成效，包含客戶進來都在閱讀哪裡、會不會直接滑到最下面等，來評估此一版本的設計到底有沒有效率。

「總結來說，Marketing 的數位化轉型包含去了解客戶輪廓、用數據去做決策與評估結果。」吳嘉琪說，「IBM 有三個客戶正在進行這個過程，我們幫對方去中國、德國、荷蘭看看客戶的『長相』，找到的時候，他們自己也非常驚喜。」

數位化轉型的基石：數位化領導

第二位講者林茵薇來自勤業眾信，大家對這個品牌的印象可能多是「會計事務所」，而事實上，他們也有提供企業優化與數位化相關的顧問服務。林茵薇便是風險諮詢部的協理，曾在中國、印度、馬來西亞、澳洲、日本、加拿大與美國等國家提供專業諮詢，近年來則多負責數位化轉型與策略規劃專案。

「我們曾幫壽險公司打造互動式平台，包含 IP 人物設計、互動牆、網路與實體店面的互動，是個創新的 O2O 企劃。」她簡單解釋，「或者協助企業打造服務流程的自動化系統。舉例來說，核保和理賠是保險業中最花行政人力的，建立 RPA（Robotic Process Automation 機器人流程自動化）就像是養了一個小助理，幫你完成例行性工作項目。機器人的產能是人的 4 倍、一天工作 24 小時，可以省下許多人力。」

「服務過程中，我們發現企業常遇到的挑戰有創意要如何從零到一、領導者無法看到這麼多面向、只有老闆在擔心、要員工轉型但是不給資源以及到底該從哪一步出發等。」對此，她分享了一個個案來鼓勵大家。

一位傳產企業的總經理在 68 歲時想做工業 4.0、打造智慧工廠，並開啟跨業分享。幾年後他也真的做到了走出亞洲至美洲與非洲設廠，且開放工廠給外界參觀。除了視野，這位總經理更非常認真閱讀，以「利他、感恩、分享」為核心宗旨，每週舉辦讀書會和員工分享新知。

「在他身上我們看見了數位領導的特質，他們不害怕失敗，不會只在看別人成功之後才敢行動。」林茵薇說。

透過數位企業框架，找出原因對症下藥

邁開轉型的腳步之後，「如何在數位化環境中創造價值？」是企業最重視的問題。勤業眾信認為，創造價值的三大關鍵為企業成長、企業最佳化與數位環境識別。而依據此三關鍵，他們打造了包含 21 個項目的數位企業框架，用以完整識別服務對象組織面對的數位化經營難題。

在數位企業框架中，他們協助客戶從「數位化價值驅動因素」出發，列出相應的「數位企業服務」，並找到各項服務中的考量重點與關鍵問題，同時也透過此框架找出各企業面向的優弱勢。

「仔細分析，識別企業所面臨的困難之後，對症下藥才能 do the things right！」

Top-down 方式全面推動、不可缺少質化分析

林茵薇表示，企業數位化要從「中央到地方」，即採用 top-down 的方式，才能全面推動轉型。公司要有整體策略，傳遞至部門、再到員工個人，依層級分配績效目標，若順序做錯了，結果可能也會錯。

「另外，明明是以人為本、以客戶為中心，有時企業想出來的結果竟然和客戶想要的南轅北轍，所以還是得搭配質化研究來深度了解。」她提醒，企業數位化聽起來是一套概念性的理論，但由於每個企業狀況差異很大，仍然要真正去分析了解，才能制訂出符合需求的策略與進程。

林茵薇說，數位化這條路不會只是顧問來做，一切要回歸到企業本身，讓領導者、主管至基層員工能夠理解狀況。「人對了，事情才會對，別再閉門造車、土法煉鋼，做錯了可以改、不適合的也可以換人。」

最後，她給所有打算踏入這條路的老闆們兩個忠告：「要保持勇敢，並且學會信任。勇於失敗、樂於嘗試，轉型是破壞和重建的過程，你要授權下屬，然後重新建立員工們的責任感。」

轉型的過程中，不能缺少與組織的溝通

分享結束後的問答時間，有現場參與者提到，該如何降低員工面對數位化、企業轉型時的焦慮？

吳嘉琪表示這的確是一個值得深思的問題，她就遇過企業領導者決定導入數位化，旗下事業部主管卻覺得：「為什麼要轉型？我們的營業額明明還是很高啊！」這樣的內部認知分歧，造成實際執行時的阻礙。「另外也有企業因此成立頗具規模的『轉型辦公室』，讓員工理解為什麼要這樣做、這麼做的好處是什麼。面對面的軟性溝通，是企業數位化中很重要的步驟。」

林茵薇也提到，曾經協助傳統產業客戶進行 CRM 導入，合作後發現，這已經是該家企業的第三次「嘗試轉型」。

「第一次他們直接上線系統、沒有做任何溝通或變革，所以員工們都非常抗拒；第二次找了顧問諮商，後來因故停滯，幾年後才跟我們合作。剛好那時也算是天時地利人和，好好整頓了一番。」她說明，「企業領導者更撥出獎金讓事業群分組比賽，想像並討論新系統可以解決什麼問題。」

「企業數位化」這門學問或許讓人感覺很理性，充滿數據、系統，甚至有些冰冷。但透過兩位講者的分享，我們可以發現，不論是理解客戶真正需求，藉以提供精準的產品與服務，或者識別企業優劣勢，好訂定正確的績效目標；企業數位化真正要做的，其實是藉由數據與分析找出「對的溫度」，對外部的客戶，也對內部的員工。

就如同林茵薇最後總結的：「溝通、獎勵機制與經營者的坦誠面對，都是數位化轉型中的關鍵。」

注解：

• [1]：Buyer’s journey 又稱作買家旅程，是指買家從意識到問題、考慮解決方案到決定的過程。