當你創業，你設想的競爭對手是誰？你覺得為什麼消費者要選擇你？在《創新的用途理論》中，作者很直接地告訴你：「不是因為你比較好。」本文選自第 1 章〈不能只有破壞性創新〉，比創新更重要的是發現顧客的任務，並且讓你的產品成為解決任務的法寶。所以，到底為什麼是奶昔？

文／克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）、泰迪．霍爾（Taddy Hall）、凱倫．狄倫（Karen Dillon）、大衛．鄧肯（David S. Duncan）；譯／洪慧芳

為什麼守成那麼困難？

我發現即使最優秀的專業經理人做了一切正確的事情，也依循一切最好的建議，把公司一路帶到顛峰，但到了頂峰之後，接下來就直線墜落。當時我研究的產業是磁碟機製造商，幾乎每家現有企業都被新進業者以更便宜、（一開始）更糟的新產品（所謂的「破壞性創新」）打得一敗塗地。

那項研究促成破壞性創新理論（theory of disruptive innovation），用來說明在一向複雜與高價的市場中，引進簡化、方便、好用又便宜的創新，從而顛覆市場，最後重新定義既有市場或產業的現象。

但是破壞性創新理論並未告訴你去哪裡找新的商機，它無法預期或解釋公司應該如何創新來顛覆市場的領導者，或是去哪裡開創新的市場，它無法告訴你如何避免亂槍打鳥式的創新，以免最後大失所望，它也無法告訴你如何創造出顧客想買的產品或服務，並預測哪個新產品會熱賣。

但是用途理論可以做到這些。

一樣的奶昔，不一樣的用途

1990 年代中期，兩位底特律的顧問問我，能不能來哈佛商學院找我，進一步了解當時剛發表的破壞性創新理論。鮑伯．莫伊斯塔（Bob Moesta）和當時的夥伴瑞克．裴迪（Rick Pedi）正在開發一個新市場，指導麵包店和零食公司如何開發顧客想買的新產品。

我們討論破壞性創新理論時，我可以看到那個理論清楚預測，市面上的現有企業面對那些小型麵包店和零食公司即將帶來的破壞時會有什麼反應。從這個角度來看，破壞性創新理論提出清楚的因果關係。

但我們繼續討論後，我可以明顯看到破壞性創新理論並未提供他們的客戶一套藍圖，也沒有清楚說明公司該怎麼打進那個市場才會成功（例如「你應該這樣做，不要那樣做，才會勝出。」）。事實上我發現，即使一家公司有意顛覆市面上競爭力不佳的企業，他們開發出合適商品或服務來達成目標的機率可能不到 25％。

多年來，我一直努力探索為什麼績優企業會失敗，但我後來發現，我從未反過來思考：為什麼成功的企業知道怎麼成長？

我想了好幾個月才終於找到答案。莫伊斯塔分享一個速食連鎖店的個案：如何增加奶昔的銷售量。那家連鎖店花了好幾個月詳盡地研究那個問題，他們找來典型的奶昔消費者，詢問他們一些問題，例如「能不能請您說一下，我們要怎麼改進，才能讓您多買一些奶昔？是降價呢？還是要更濃稠一點？或是多點巧克力味道？」

即使消費者表達喜好，速食連鎖店還是不知道該怎麼做。他們根據顧客的意見做了多項嘗試，為了滿足更多潛在的奶昔消費者而創新商品。但這幾個月清楚看到業績毫無反應。行銷人員使出渾身解數，但連鎖店的奶昔銷量依舊不變。

所以我們想以截然不同的方式來探索問題：顧客的生活中出現什麼「任務」需要解決，促使他來這家餐廳買奶昔？

我覺得這是思考問題的有趣方法。那些顧客不光只是購買產品，他們來買奶昔是為了解決生活中的特定「任務」。什麼原因會促使我們購買商品或服務，是我們一天到晚都會要面對的事情。日常生活中隨處可見需要處理的任務，我們因此購買商品或服務來完成那些任務。

為什麼買奶昔？店家想不到的用途

改採這個觀點以後，某天他們在店裡待了 18 個小時觀察顧客：顧客何時買奶昔？他們穿什麼？他們獨自來買嗎？會順便買其他的東西嗎？他們是內用、還是外帶？

結果發現，竟然有不少顧客在早上 9 點以前獨自來買奶昔，而且他們幾乎只買奶昔而已，買了以後就直接上車帶走。於是我們問那些顧客：「抱歉，請問一下，為什麼你會來這裡買奶昔，你買奶昔的用途是什麼？」

一開始顧客也答不上來，後來我們又問他們不買奶昔時會買什麼，他們才知道該怎麼回答。不過，我們很快就發現，這些早上來買奶昔的顧客都想解決同樣的任務：他們開車上班的路途很遙遠又很無聊，需要東西為整趟路程增添樂趣。他們其實還不餓，但他們知道再過 2、3 個小時就會餓了。他們可以買來墊肚子的選擇其實很多，但是沒有一項東西像奶昔那麼完美。一位顧客說：「有時我會買香蕉，但是香蕉真的不適合，消化太快了，很快就餓了。」

但是奶昔呢？奶昔是最完美的產品。濃稠的奶昔用吸管可以吸很久，而且不會很快就餓了。一位通勤者說：「這杯奶昔很濃，我光用那支細長的吸管就可以吸 20 分鐘。誰在乎裡面有什麼成分呢？我根本不在乎，我只知道我喝一杯可以撐一整個早上，而且單手拿剛剛好。」所以奶昔比其他的競爭對手更適合解決他們的任務。對顧客來說，所謂的「競爭對手」不只是其他連鎖店的奶昔，還包括香蕉、貝果、甜甜圈、早餐棒、冰沙、咖啡等等。

重點不是買家的統計數字，是他們想幹嘛

研究團隊蒐集顧客的回應並分析這些人的特質時，開始注意到一點：這些奶昔買家的共通點和他們各自的人口統計特質毫無關係，他們只是早上有類似的任務需要解決罷了。

對我來說，從用途的觀點來重新詮釋創新挑戰是個令人振奮的突破，這提供破壞性創新理論無法解決的功能：了解是什麼因素促使顧客在生活中使用某種商品或服務。

找出用途，再把產品交給消費者

仔細想想近幾年最出乎意料的一些成功創新個案，我敢打賭他們都是因為找出顧客想解決的任務，然後才提供產品或服務讓顧客完美地達成任務。以 Uber 的驚人發展為例，儘管受到背後有政府支持的競爭者頑強地抵制，依然在世界各地蓬勃發展。Uber 所做的，就是找出都市運輸中待解的任務，然後提供服務去因應那個未滿足的需求。

我們所謂的「用途」是非常具體、明確的，那不是泛指顧客想要或需要的東西，也不是新的流行術語。找出並了解顧客想完成的任務，然後開發合適的產品或服務，這需要下功夫。

用途理論架構有好幾個層級，它可以確保開發出來的產品不僅顧客想買，還願意付出高價取得。找出並了解顧客想完成的任務是關鍵，但那只是開始而已。

（本文摘自《創新的用途理論：掌握消費者選擇，創新不必碰運氣》）

• 書名：《創新的用途理論：掌握消費者選擇，創新不必碰運氣》
• 出版社：天下雜誌出版
• 作者：克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）、泰迪．霍爾（Taddy Hall）、凱倫．狄倫（Karen Dillon）、大衛．鄧肯（David S. Duncan）
• 譯者：洪慧芳