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如何逃出破壞式創新的死亡谷?在別人殺你之前先讓自己死一回

2015 年 07 月 07 日

每個時代都有屬於自己的企業巨頭,這些公司往往由極富冒險精神的小團隊起家,開創劃時代的產品或服務。然而隨著市場擴大,當年的小團隊變成了各自獨立的部門,更長的決策時間、更繁瑣的人力配置、規模與成本更大的商業考量,經過時間推移,有時一個疏忽就突然被新世代產品帶來的破壞式創新打垮,就像這些團隊當年所做的一樣(最經典的案例就是柯達公司)。這樣的循環被提出「破壞式創新」理論的著名學者 Clayton M. Christensen  稱之為「創新者的兩難」。 YAHOO 公司資深產品開發總監 Arjun Sethi 親眼見證了科技業多次的殘酷洗牌,他認為公司無法逃避增長的市場需求,擴張是必然的結果而非選擇,然而企業如何在成長過程中逃離破壞式創新的循環?Sethi 認為最好的方法就是趕在別人打倒你之前先擊垮昨日的自己。

自斷手腕的勇氣

依據 Sethi 的觀察,當一個公司的基礎消費市場夠大時,有兩件事能夠大幅推動該企業的營收。其一是讓該公司的產品成為大眾化的平台,讓其他業者能夠進駐。例如 Facebook 於 2007 年正式開放商業平台,月活躍用戶的數字就從 5000 萬暴漲到到了 14 億人次。其二是蓄意破壞自己的產品市場。蓄意地破壞有助於防堵其他業者率先改變市場風向(特別是新創公司),例如 Apple 透過 iPad 推動自身的業績成長,但同時也影響了 Macbook 的發展潛力。而這兩件事往往同時發生,即使沒有足以威脅企業的對手出現,創新與破壞的循環仍會在內部展開。

近日設計師 Ben Barry 分享了 Facebook 的員工教戰手冊「紅皮書」,內容中有就有一頁提到:如果今天我們不做出足以殺死 Facebook 的事物,明天就有可能被別人做出來。這件事顯示,比起一般企業,消費者服務主導的公司更傾向於利用主動破壞謀求長遠的生存,即使短期內可能會侵害現有的市場。過去賈伯斯也是因為深黯此道,才讓 Apple 得以持續成長。

The Facebook Little Red Book. Photo courtesy Office of Ben Barry.
The Facebook Little Red Book. Photo courtesy Office of Ben Barry.

許多公司之所以停滯不前,便是因為陷入了保護現有支持者的迷思,例如認定支持者一定會對自家新產品買單、以支持者的意見為主修改產品的功能、認定現有的商業模式能持續賺錢等等。這些取悅現有支持者的策略短期內沒有太大問題,但長期的保護可能會讓公司失去彈性。使用者的偏好時常改變,再加上其他公司創新產品的刺激,過度單一的市場策略,事實上很難將原本大量的使用者再次轉移到新產品上。

解決方案一——創造品牌家族

即便是同一家公司,也很難持續複製出第二個大量暢銷的殺手級商品。因此,成功的公司往往會在市場達到飽和時,在母品牌之外,針對不同族群的消費者推出各種副牌,以符合多變的市場需求。不同的品牌產品有可能來自於併購(有時會做為防堵小團隊破壞式創新的策略)或自家的努力開發,無論哪一種,家族的一員都能針對不同目標受眾提供較專業的服務。

以全球最大的日用品廠商 P&G 為例,該公司透過品牌家族策略成功走過 177 的年頭,2014 年的銷售收入高達 830 億美元。當然,子母品牌間有時也會有同質甚至重複的特性,P&G 旗下的 23 個品牌,除了合作之外,也時常在貨架上製造競爭,但這樣的競爭並非壞事。事實上這有助於鞏固各品牌的消費者對該牌的忠誠度,並在保有整體市占率之餘篩選出較受歡迎的產品型態。有趣的是,Facebook 也採取了相同的策略,縱使已經擁有全球數量最大的受眾,公司仍不認為消費者能夠簡單地轉移到擁有類似服務的新產品上。

自 2012 年收購同為社群的 Instagram 後,Facebook 仍保留其軟體的獨立性至今,接下來的 WhatApp 與自 Facebook 獨立出來的 Messenger 也依循著這樣的原則。三年後的今天,Messenger 甚至要開始發展以通訊功能為主的小型品牌家族(讓其他開發者加入 Messenger 平台並創作各種應用程式)。祖柏格更在今年的 F8 大會上宣布 Facebook 的應用程式家族將成為未來重點戰略。 公司旗下的重點軟體每個都擁有數億月活躍用戶的潛力,同時也釋出七個新產品做為 Facebook 創新實驗室的一部分。這些產品雖然不一定會成功,但也不一定要成功,對 Facebook 而言,這是探索下一個殺手級服務的過程,同時也確保公司的活力與創意能跑在其他競爭者前面。

Facebook Family of Apps 2015 F8
Facebook Family of Apps 2015 F8

 

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解決方案二——別害怕打自己人

當然,P&G 與 Facebook 不會是市場上唯一透過內部創新追求成長的公司,其他企業如 Amazon、Apple、Netflix 都是箇中好手。

賈伯斯曾在自傳中提到,如果你不試著解構自己的市場,明天就是別人來瓜分你了。因此即使 iPhone 銷售會損及 iPod、iPad 銷售會侵蝕筆電,Apple 仍勇往直前,因為長遠來看,透過 iPad 能夠大舉壓迫 PC 市場,透過 iPhone 能主導行動運算與電商的未來。

Apple’s US online store 截圖
Apple’s US online store 截圖

而 Amazon 明知 Kindle 閱讀器的出現會威脅紙本出版市場,仍然非做不可。為了推廣 Kindle,甚至不惜在物流方面創新,提高交貨速度並降低運輸成本,取得紙本與數位出版的雙領頭地位。同時 Amazon 也採取上述品牌家族的戰略,旗下 40 多個子公司包括 appos.comDiapers.comaudible.comIMDb.comWoot.comFabric.comSoap.comPets.com 等等。公司的總營收在去年達到 890 億美元,甚至比 P&G 多出數十億,但 Amazon 僅是一間成立 21 年的壯年公司。

內部創新除了膽識,還需開拓市場,而不是在原來的市場裡打轉

當然,內部創新並非毫無風險,創業者端出的前景應該要能超越市場的想像,透過新市場的營收平衡損耗的成本。例如上述 Apple 在其他公司還在苦思如何研發新的筆電時,就已經著手 iPad的開發,犧牲舊產品之餘也一併取得了新市場的龍頭寶座。

然而相較 Apple ,當紅影片租賃網站 Netflix 的創新之路就沒有如此順遂,該公司曾經歷過兩次重要創新,其一為 2010 年,靠著月費制線上郵寄 DVD 租賃服務,正式消滅了百視達為首的出租店舊市場。其二就是今日所見的智慧電視與雲端影音服務平台,然而 Netflix 的二次創新在初期曾蒙受相當大的陰影。2011 年,一方面為了擴大收視族群以降低高額的營運成本,另一方面則為了提升旗下網路影音服務的地位,公司作了一項今日看來錯誤的決定。

Netflix 首先將公司一分為二,分為專司 DVD 租賃服務的 Qwikster,以及另一個掛名 Netflix 的影音串流服務平台,並分開收費。換句話說,原本的 Netflix 用戶需多負擔一筆費用,購買本來一體成形的兩種服務,且服務的切割反而讓使用體驗變的破碎(例如需要兩個帳號才能完成兩種服務),暴露出了原本不存在的缺點。此舉受到市場的大肆批評,造成大量用戶出走,幸好公司 CEO Hastings 在第一時間出面道歉並宣布改變策略方向。

然而,Netflix 當時最大的敗因表面上是因為得罪消費者,實際上是沒有足夠吸引新市場目光的產品。不同於當年在租賃服務方面打敗百視達,Netflix 這次面對的是影音產業的整體結構改變。雖然公司試圖改變營運模式,但最關鍵的影音服務內容卻只能向他人伸手,缺乏影音龍頭該有的內容壟斷權,仍無法擺脫過去租賃廠商的二線地位。且在各種線上影音串流平台的夾殺下,連過去的低價優勢也不復存在。

直到 2013,Netflix 在透過大數據打造的〈紙牌屋〉影集爆紅之後,才有能力正式與 HBO 等擁有自產內容的廠商抗衡,同時運用操作質感良好的介面、獨特的使用者數據分析、大量的影迷口碑老片等方式做出市場區隔。Netflix 的經驗也顯示在拓展品牌家族之外,垂直整合與自產內容的重要性。

下一個品牌家族在哪?

這些公司的經驗與教訓,不會只是特例,而是在未來競爭中勝出的準則。許多公司也開始效法成功企業,以避開創新者的兩難困境。下圖中的企業,標示(藍點)的公司已經開始經營其品牌家族,標示(粉點)的八個公司則尚處萌芽階段。在這八個公司中,通訊軟體 KikTelegram 以及找歌軟體 Shazam 仍不夠成熟,未來的重心應會擺在加強產品價值主張與擴大市場上。其餘五間公司,雲端空間 Dropbox,通訊軟體 KakaoTalkLINESnapchat,音樂串流服務平台 Spotify 都已經達到能夠思考進一步品牌家族策略的門檻。例如 Dropbox 已經推出 Dropbox 平台與 Dropbox 企業商用版,同時正在對一款名為 Dropbox Notes 的軟體進行 beta 版公測,將大型公司的商用市場從自家服務中釋放出來。通訊軟體例如 LINE 則在今年設立 4,200 萬美元基金,成立「LINE Life Global Gateway」,協助公司建造新的網路生活平台,包含電視、開店、外賣、室內地圖以及叫車等生活圈相關服務。

Arjun Sethi 針對品牌家族策略的分析 Backchannel 截圖
Arjun Sethi 針對品牌家族策略的分析 Backchannel 截圖

新世代的競爭原則

Sethi 在最後提到,大量的使用者得來不易,Facebook 用了 8 年才達到第一個 10 億。但在這過程中,創業者必須不斷地破壞、重構自己的產品與服務,尋找最適合的核心業務,並以其為中心發展品牌家族。隨著使用者成長、老去,當用戶數達到顛峰的時候,也同時立下了時代的分水嶺,此時企業就會開始遭受新創企業與新生代使用者的挑戰,如果無法即時創新,就只能等著隨時代一同告別。

Facebook 的教戰手冊最後一頁寫著,擁抱創新的概念必須刻在骨子裡,甚至要深刻到像是常識般,連談論它都顯得冗贅的地步。網路的世界是非常殘酷的,一瞬間的脫節甚至會讓產品連躺在廢墟裡的權利都沒有,他們只會一夕消失。

 

參考資料:

關於作者


喻守謙

PanX 實習編輯。早上反社會,晚上倒垃圾的窮困好青年。
想把語言當做思考工具,但最常做的就是拿來上緊自己的螺絲而已。

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