每個時代都有屬於自己的企業巨頭，這些公司往往由極富冒險精神的小團隊起家，開創劃時代的產品或服務。然而隨著市場擴大，當年的小團隊變成了各自獨立的部門，更長的決策時間、更繁瑣的人力配置、規模與成本更大的商業考量，經過時間推移，有時一個疏忽就突然被新世代產品帶來的破壞式創新打垮，就像這些團隊當年所做的一樣（最經典的案例就是柯達公司）。這樣的循環被提出「破壞式創新」理論的著名學者 Clayton M. Christensen  稱之為「創新者的兩難」。 YAHOO 公司資深產品開發總監 Arjun Sethi 親眼見證了科技業多次的殘酷洗牌，他認為公司無法逃避增長的市場需求，擴張是必然的結果而非選擇，然而企業如何在成長過程中逃離破壞式創新的循環？Sethi 認為最好的方法就是趕在別人打倒你之前先擊垮昨日的自己。

自斷手腕的勇氣

依據 Sethi 的觀察，當一個公司的基礎消費市場夠大時，有兩件事能夠大幅推動該企業的營收。其一是讓該公司的產品成為大眾化的平台，讓其他業者能夠進駐。例如 Facebook 於 2007 年正式開放商業平台，月活躍用戶的數字就從 5000 萬暴漲到到了 14 億人次。其二是蓄意破壞自己的產品市場。蓄意地破壞有助於防堵其他業者率先改變市場風向（特別是新創公司），例如 Apple 透過 iPad 推動自身的業績成長，但同時也影響了 Macbook 的發展潛力。而這兩件事往往同時發生，即使沒有足以威脅企業的對手出現，創新與破壞的循環仍會在內部展開。

近日設計師 Ben Barry 分享了 Facebook 的員工教戰手冊「紅皮書」，內容中有就有一頁提到：如果今天我們不做出足以殺死 Facebook 的事物，明天就有可能被別人做出來。這件事顯示，比起一般企業，消費者服務主導的公司更傾向於利用主動破壞謀求長遠的生存，即使短期內可能會侵害現有的市場。過去賈伯斯也是因為深黯此道，才讓 Apple 得以持續成長。

許多公司之所以停滯不前，便是因為陷入了保護現有支持者的迷思，例如認定支持者一定會對自家新產品買單、以支持者的意見為主修改產品的功能、認定現有的商業模式能持續賺錢等等。這些取悅現有支持者的策略短期內沒有太大問題，但長期的保護可能會讓公司失去彈性。使用者的偏好時常改變，再加上其他公司創新產品的刺激，過度單一的市場策略，事實上很難將原本大量的使用者再次轉移到新產品上。

解決方案一——創造品牌家族

即便是同一家公司，也很難持續複製出第二個大量暢銷的殺手級商品。因此，成功的公司往往會在市場達到飽和時，在母品牌之外，針對不同族群的消費者推出各種副牌，以符合多變的市場需求。不同的品牌產品有可能來自於併購（有時會做為防堵小團隊破壞式創新的策略）或自家的努力開發，無論哪一種，家族的一員都能針對不同目標受眾提供較專業的服務。

以全球最大的日用品廠商 P&G 為例，該公司透過品牌家族策略成功走過 177 的年頭，2014 年的銷售收入高達 830 億美元。當然，子母品牌間有時也會有同質甚至重複的特性，P&G 旗下的 23 個品牌，除了合作之外，也時常在貨架上製造競爭，但這樣的競爭並非壞事。事實上這有助於鞏固各品牌的消費者對該牌的忠誠度，並在保有整體市占率之餘篩選出較受歡迎的產品型態。有趣的是，Facebook 也採取了相同的策略，縱使已經擁有全球數量最大的受眾，公司仍不認為消費者能夠簡單地轉移到擁有類似服務的新產品上。

自 2012 年收購同為社群的 Instagram 後，Facebook 仍保留其軟體的獨立性至今，接下來的 WhatApp 與自 Facebook 獨立出來的 Messenger 也依循著這樣的原則。三年後的今天，Messenger 甚至要開始發展以通訊功能為主的小型品牌家族（讓其他開發者加入 Messenger 平台並創作各種應用程式）。祖柏格更在今年的 F8 大會上宣布 Facebook 的應用程式家族將成為未來重點戰略。 公司旗下的重點軟體每個都擁有數億月活躍用戶的潛力，同時也釋出七個新產品做為 Facebook 創新實驗室的一部分。這些產品雖然不一定會成功，但也不一定要成功，對 Facebook 而言，這是探索下一個殺手級服務的過程，同時也確保公司的活力與創意能跑在其他競爭者前面。

解決方案二——別害怕打自己人

當然，P&G 與 Facebook 不會是市場上唯一透過內部創新追求成長的公司，其他企業如 Amazon、Apple、Netflix 都是箇中好手。

賈伯斯曾在自傳中提到，如果你不試著解構自己的市場，明天就是別人來瓜分你了。因此即使 iPhone 銷售會損及 iPod、iPad 銷售會侵蝕筆電，Apple 仍勇往直前，因為長遠來看，透過 iPad 能夠大舉壓迫 PC 市場，透過 iPhone 能主導行動運算與電商的未來。

而 Amazon 明知 Kindle 閱讀器的出現會威脅紙本出版市場，仍然非做不可。為了推廣 Kindle，甚至不惜在物流方面創新，提高交貨速度並降低運輸成本，取得紙本與數位出版的雙領頭地位。同時 Amazon 也採取上述品牌家族的戰略，旗下 40 多個子公司包括 appos.com、Diapers.com、audible.com、IMDb.com、Woot.com、Fabric.com、Soap.com、Pets.com 等等。公司的總營收在去年達到 890 億美元，甚至比 P&G 多出數十億，但 Amazon 僅是一間成立 21 年的壯年公司。

內部創新除了膽識，還需開拓市場，而不是在原來的市場裡打轉

當然，內部創新並非毫無風險，創業者端出的前景應該要能超越市場的想像，透過新市場的營收平衡損耗的成本。例如上述 Apple 在其他公司還在苦思如何研發新的筆電時，就已經著手 iPad的開發，犧牲舊產品之餘也一併取得了新市場的龍頭寶座。

然而相較 Apple ，當紅影片租賃網站 Netflix 的創新之路就沒有如此順遂，該公司曾經歷過兩次重要創新，其一為 2010 年，靠著月費制線上郵寄 DVD 租賃服務，正式消滅了百視達為首的出租店舊市場。其二就是今日所見的智慧電視與雲端影音服務平台，然而 Netflix 的二次創新在初期曾蒙受相當大的陰影。2011 年，一方面為了擴大收視族群以降低高額的營運成本，另一方面則為了提升旗下網路影音服務的地位，公司作了一項今日看來錯誤的決定。

Netflix 首先將公司一分為二，分為專司 DVD 租賃服務的 Qwikster，以及另一個掛名 Netflix 的影音串流服務平台，並分開收費。換句話說，原本的 Netflix 用戶需多負擔一筆費用，購買本來一體成形的兩種服務，且服務的切割反而讓使用體驗變的破碎（例如需要兩個帳號才能完成兩種服務），暴露出了原本不存在的缺點。此舉受到市場的大肆批評，造成大量用戶出走，幸好公司 CEO Hastings 在第一時間出面道歉並宣布改變策略方向。

然而，Netflix 當時最大的敗因表面上是因為得罪消費者，實際上是沒有足夠吸引新市場目光的產品。不同於當年在租賃服務方面打敗百視達，Netflix 這次面對的是影音產業的整體結構改變。雖然公司試圖改變營運模式，但最關鍵的影音服務內容卻只能向他人伸手，缺乏影音龍頭該有的內容壟斷權，仍無法擺脫過去租賃廠商的二線地位。且在各種線上影音串流平台的夾殺下，連過去的低價優勢也不復存在。

直到 2013，Netflix 在透過大數據打造的〈紙牌屋〉影集爆紅之後，才有能力正式與 HBO 等擁有自產內容的廠商抗衡，同時運用操作質感良好的介面、獨特的使用者數據分析、大量的影迷口碑老片等方式做出市場區隔。Netflix 的經驗也顯示在拓展品牌家族之外，垂直整合與自產內容的重要性。

下一個品牌家族在哪？

這些公司的經驗與教訓，不會只是特例，而是在未來競爭中勝出的準則。許多公司也開始效法成功企業，以避開創新者的兩難困境。下圖中的企業，標示（藍點）的公司已經開始經營其品牌家族，標示（粉點）的八個公司則尚處萌芽階段。在這八個公司中，通訊軟體 Kik、Telegram 以及找歌軟體 Shazam 仍不夠成熟，未來的重心應會擺在加強產品價值主張與擴大市場上。其餘五間公司，雲端空間 Dropbox，通訊軟體 KakaoTalk、LINE、Snapchat，音樂串流服務平台 Spotify 都已經達到能夠思考進一步品牌家族策略的門檻。例如 Dropbox 已經推出 Dropbox 平台與 Dropbox 企業商用版，同時正在對一款名為 Dropbox Notes 的軟體進行 beta 版公測，將大型公司的商用市場從自家服務中釋放出來。通訊軟體例如 LINE 則在今年設立 4,200 萬美元基金，成立「LINE Life Global Gateway」，協助公司建造新的網路生活平台，包含電視、開店、外賣、室內地圖以及叫車等生活圈相關服務。

新世代的競爭原則

Sethi 在最後提到，大量的使用者得來不易，Facebook 用了 8 年才達到第一個 10 億。但在這過程中，創業者必須不斷地破壞、重構自己的產品與服務，尋找最適合的核心業務，並以其為中心發展品牌家族。隨著使用者成長、老去，當用戶數達到顛峰的時候，也同時立下了時代的分水嶺，此時企業就會開始遭受新創企業與新生代使用者的挑戰，如果無法即時創新，就只能等著隨時代一同告別。

Facebook 的教戰手冊最後一頁寫著，擁抱創新的概念必須刻在骨子裡，甚至要深刻到像是常識般，連談論它都顯得冗贅的地步。網路的世界是非常殘酷的，一瞬間的脫節甚至會讓產品連躺在廢墟裡的權利都沒有，他們只會一夕消失。

參考資料：

• How Companies Can Avoid the Innovator’s Dilemma